COLUMN ／ 新入社員育成

答えがすぐ出る時代に、
新人は何を鍛えるのか

2012年に書いた新入社員研修の冊子を、今読み返す

文　渡邉 良文 ／ 株式会社ヒップスターゲート FOUNDER兼CEO

2012年に、新入社員研修についての小さな冊子を書きました。実行力を高める新入社員研修の在り方という題の、十数ページの冊子です。

当時の冊子を読む
実行力を高める新入社員研修の在り方
PDF ／ 全14ページ ／ 2012年発行当時のまま掲載

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久しぶりに読み返してみると、さすがに古くなったところがあちこちにあります。ゆとり世代という言葉も、携帯電話の普及率のグラフも、今となっては時代を感じます。ただ、書いてあることの芯は、生成AIが仕事に入ってきた今のほうが当てはまるように思いました。そこで、当時の内容を今の目で読み直しながら、あらためて書いてみます。

当時の新入社員は、ゆとり世代と呼ばれていました。堅実で、コミュニケーションが苦手で、ストレスに弱い。メディアではそんなふうに語られることが多かったと思います。

実際のところはどうなのか知りたくて、現場の方々にアンケートをお願いしました。まじめ、消極的、失敗を恐れるといった、堅実さにつながる答えが半分ほどを占めたのは、世間のイメージどおりです。一方で、コミュニケーションが苦手だとか、ストレスに弱いと感じている方は、それほど多くありませんでした。今までの新人と特に変わらないと答えてくださった会社も10社ありました。

堅実なのは悪いことではありません。そこに実行力と決断力が加われば、頼りになるビジネスパーソンになります。世代の呼び名はその後も何度か入れ替わりましたが、メディアの言う世代像に振り回されず、目の前の一人ひとりを見るほうがいいという考えは、今も変わっていません。

ひとつだけ気になっていたことがあります。2012年の春に、新入社員1000人あまりの研修を担当しました。そのときに受けた印象を、冊子にはこう書いています。

答えのある問題は得意で、資格の勉強にも熱心です。ところが答えの決まっていない課題を渡すと、どう進めればいいのか分からずに止まってしまったり、すぐに正解を聞きに来たりする人が目につきました。仕事では答えの決まっていない課題のほうが多いので、そこが心配でした。

当時の私は、その理由のひとつをインターネットに見ていました。ゆとり教育は、自分の頭で考える時間をつくろうという教育だったはずです。ところが同じ時期に、知りたいことは検索すればすぐ出てくる環境が整っていきました。考える時間をもらった世代が、考えなくても答えにたどり着ける道具を手にしていたわけで、皮肉な話だと書きました。

検索で手に入るのは情報でした。それを読んで整理し、自分なりの形にまとめる作業は、まだ本人がやるしかありませんでした。

生成AIは、そのまとめる作業まで引き受けてくれます。報告書も企画書もメールも、頼めばそれらしいものが出てきます。知識をどれだけ持っているかで新人に差がつく場面は、これからもっと減っていくでしょう。

冊子の中に、こんなことを書いたくだりがあります。ビジネスは、持っている知識を実行に移し、成果を出して、ようやく人から評価されるものです。評価するのは自分ではありません。どんなに優れた計画でも、実行する人がいなければ何も生まれません。

誰でも知識に手が届くようになった今、このくだりは書き直すところがありませんでした。知識の差が小さくなれば、あとは実行するかどうかの差が残ります。

冊子では、人の能力を氷山にたとえて説明しました。水面から出ているのは全体の2割ほどで、知識やスキルがこれにあたります。必要になればいつでも身につけられる部分です。残りの8割は水面の下に沈んでいて、こちらは早いうちに育てておかないといけません。

水面の下にあるのは、自己基盤と他者貢献の二つです。自己基盤は、なぜ働くのか、何のために働くのかという、仕事に向き合うときの価値観のことです。他者貢献は、誰のために働くのかという意識で、会社やお客様の期待に応えようとする気持ちを指します。私たちの研修は、ずっとこの水面下に力を入れてきました。

当時の新入社員研修では、ロジカルシンキングがよく取り上げられていました。問題を見つけてから解決するまでの筋道を整理する考え方ですが、新人が現場ですぐに使えるかというと、私は難しいと思っていました。そもそも現場で何が問題なのかに気づけないからです。問題が見えていなければ、解き方をいくら知っていても使いどころがありません。

今は、問題の解き方のほうはAIがかなり手伝ってくれます。氷山でいえば、水面から上の部分です。それでも、何が問題なのかに気づくのは、現場にいる本人の役目です。そして気づけるかどうかは、何のために、誰のためにその仕事をしているのかを本人が分かっているかどうかに左右されると思っています。

当時の研修では、オタクではなくプロになってほしいと話していました。今はオタクという言葉の受け取られ方がずいぶん変わったので、少し説明を足します。言いたかったのは、身につけた知識を自分のためだけに使うのか、人のために使うのかという違いです。資格を取ったり知識を増やしたりすること自体は立派ですが、それが自分の満足で終わってしまえば仕事にはなりません。相手の立場で考えて、期待された以上のものを返し、喜んでもらって対価をいただく。それがプロだと伝えていました。

何のために、誰のために働くのかがはっきりすると、そのために必要な知識やスキルを覚えようという気持ちが自然に出てきます。冊子ではこれをスタンスの変革と呼んで、新入社員研修でいちばん大切な部分だと書きました。この考えは今も同じです。

水面下を育てるには、意識から変えていく必要があります。人は意識が変わらないと行動も変わらないからです。冊子では、目的意識、自責意識、自己管理意識の三つを挙げ、それぞれの鍛え方も書きました。どれもノート一冊あればできる地味な方法ですが、今でも十分使えると思います。

この意識は、新人だけに求めるものでもありません。冊子には、いつも渋い顔をしている上司の話を書きました。部下がその顔を恐れて、ミスを報告せずに隠してしまったとします。隠した部下にもちろん問題はありますが、私は、報告しにくい雰囲気をつくっている上司のほうにより大きな問題があると思っています。最近は心理的安全性という言葉でよく語られるようになりました。自分の立場が周りにどんな印象を与えているかに気を配ることは、当時も今も上に立つ人の大事な仕事です。

三つとも根気のいる取り組みです。研修の期間だけで終わらせず、配属されてからも続けてもらえれば、早い人なら1カ月ほどで意識や行動に変化が見えてきます。

学生のころは、講義を聴いて覚えるという学び方が中心です。けれども職場では、上司や先輩がいつも隣について教えてくれるわけではありません。分からないことはまず自分で調べ、それでも分からないところを自分から聞きに行く。新入社員には、そういう学び方に切り替えてもらう必要があります。

人は、話を聞いただけのことより、自分でやってみたことや人に教えたことのほうをよく覚えているものです。ところが集合研修は、どうしても現場の仕事と切り離されがちで、新入社員研修ではそこがいつも悩みの種でした。そこで私たちが勧めてきたのが、OFF-OJT^®というやり方です。集まって行う研修ではあるのですが、そこでやる作業を仕事として扱います。成果を出してもらい、それを評価する。その繰り返しで育ってもらおうという考え方です。

うまく進めるためのポイントを、冊子では三つ挙げました。読み返すと、当時の私はずいぶん強い言葉で書いています。今ならもう少し言い方を選びますが、言いたいことは変わりません。

失敗というものは、頭で分かってもらうより、体で感じてもらうほうが身にしみます。だから研修は、気持ちよく失敗できる場所にしておきたいのです。わざと失敗するような流れを組むこともありますが、そのあと振り返って直していけば、失敗から育つという経験をしてもらえます。

AIのおかげで、試しに何かをつくってみる手間はずいぶん小さくなりました。向こう岸に渡ってみない理由は、当時よりも少なくなっていると思います。

嫌々働いている人より、大変でも楽しんで働いている人のほうが成果を出しますし、育つのも早いものです。研修も同じで、つらい中にも楽しさがあるほうが身につきます。まじめすぎても、楽をしすぎてもうまくいきません。その間のちょうどいいところを、冊子ではシリアスファンと呼びました。

これを形にするために、2011年の8月から研修にゲームの要素を取り入れました。架空の会社に入社して、企画開発から販売までをチームで体験する、Do★Do★Doというビジネスゲームです。途中で景気が悪くなって売上が落ちるのに、予算は変えてもらえない、といった出来事をわざと入れてあります。慣れてしまうと人は育たなくなるので、本人が予想していない課題にぶつかってもらうためです。

このゲームをつくるときに大事にした考えがいくつかあります。与えられた課題をどうやって達成するかは自分で決めてもらうこと。それから、計画を念入りにつくり込むより、4、5割できたところで実行に移して、動きながら直していくこと。計画に時間をかけすぎて、企画倒れに終わるのを避けたかったからです。

研修が終わると配属です。そこから先のOJTがうまくいくかどうかは、三つの土台にかかっていると冊子に書きました。

人に教えると、教えた側もよく覚えるものです。OJTは、新入社員と指導者が一緒に育っていく共同作業だと考えています。

それで私たちは、配属の前に、新入社員と指導者が同じ研修を一緒に受ける機会を設けてきました。研修はふつう階層ごとに分けて行いますが、ここは分けません。指導者が抱えている不安を配属前に軽くしておきたいのと、新入社員にどう育ってほしいかを二人ですり合わせておきたいからです。育成計画を一緒につくると、その人に合った育て方ができますし、一緒に作業をするうちに話もしやすくなって、現場に出てからの関係づくりが楽になります。

もうひとつ勧めてきたのが、手書きのノートです。新入社員が一生懸命に書いたものに、指導者が赤ペンで書き込んで返します。交換日記のようなもので、書き込みが返ってくると素直にうれしいものです。それに手書きだと、字が雑になったとか、書く量が減ったといった変化が目に見えるので、様子がおかしいときに早く声をかけられます。当時、ITでやるとごまかしが利いてしまうと書きましたが、日報をAIが整えてくれる今は、なおさらそうだと感じます。

最後にマナーの話を少しだけ。指導者も上司も人ですから、礼儀正しい相手には気持ちよく接することができますし、もっと教えてあげたいとも思います。ただ、社会人なのだからマナーを学びなさいと言っても、新入社員の心には届きません。マナーが身についていれば、自分の考えを目上の人にも誤解なく伝えられる。逆に身についていないと、正しいことを言っていても聞いてもらえないことがある。そう説明すると、新入社員は素直に学んでくれます。