マトリクス組織は、1960年代の「アポロ計画」が発端と言われています。
アポロ計画を進行させるにあたり、NASAは専門性の高い複数の企業を横断して、大小さまざまなプロジェクトを組みました。
人類史上初の月面着陸を成功させた串刺しの組織形態は、NASA推奨のもと、アポロ計画に参画した企業を中心に、その後も展開されていったのです。 

ところで、“組織をかけ合わせる”を具体的に説明すると、
「本社財務部のAさんは、開発部予算担当のAさん」でもある、ということです。
Aさんは財務部にも開発部にも所属していて、会社全体の数字を見ながら、開発にかかる収支の精査や予算の捻出を行っています。
この場合、Aさんはタイムラグなく双方の予算編成を把握できるため、業務効率の向上を期待してよさそうです。一方で、Aさんは財務部長と開発部長の二人から指示を受けて仕事をします。残念ながら、複数の指示系統の存在が、Aさんの業務の妨げになることも想像ができます。 

かなり乱暴ですが、マトリクス組織の仕組み、メリット、デメリットがお分かりいただけたでしょうか。実際には、こうした“かけ合わせ”が、職能や製品、地域の壁を越えてダイナミックに構成されています。

さて、皆さんは会社組織のなかで、事業部ごとの“色”を感じたことはありませんか？
営業部や製造部門がそれぞれに独特の風土を持っているものです。
マトリクス組織では、この事業部色を横断したコミュニケーションが欠かせません。
上記Aさんが伸び伸びと仕事ができるか否かは、財務部長と開発部長、二人の上司のコミュニケーションと交通整理にかかっています。
この交通整理とは、Aさんが受けた複数の指示の調整はもちろん、Aさんというリソースの活かし方といった人材戦略も意味します。 

どのような組織構造においても、“人”が事業を展開していくことに変わりはありません。
組織の原点は1対1のコミュニケーションから始まるのでしょう。