環境や行政、介護支援など、アセスメントを実施する場面は多くあります。
私たち人事領域でも、配置転換や昇進昇格、又はサクセッションプラン対象者の選抜で
たびたびアセスメントが行われます。

このアセスメント、もともとは“査定”の意味なので、何らかの合否を決定します。
ですから、調査に何らかの思惑が働き、正当な結果を得られないと、
プロジェクトなら頓挫、評価対象が“人”であれば人生を左右する事になりかねません。
よって評価者（＝アセッサー）は第三者であることが必至です。

企業が人材アセスメントを行うのは、前述したように、
配置転換や昇進昇格など、人材マネジメントの一環として人を動かす際の指標を求めてのことです。
ですからアセスメントの目的を明確にして、
対象者の能力要件を正確に設定しなければなりません。これをディメンションと表現します。

ディメンションを設定するには、企業側が望む人材レベルはもちろん、
対象者がその能力をどのような場面で発揮するのかなど、人事関連情報の把握も必要になります。

その上で、
・グループ討議
・適性検査
・多面評価
・面談
・アセスメント研修
など、複数の測定方法によって現有能力や資質を分析します。

普通、当該ポストにふさわしいかの最終判断は企業側がしますが、
思う以上に、アセスメント結果は合否判定に強く影響を及ぼします。
それは、専門機関で研究を重ねた適性検査や、企業ごとに設定したディメンションなど、
人事部門の信頼を得るには十分な材料がそろっているからです。
また、そうした準備を施して測定した結果は、かなり正確に対象者の人となりを表すものです。

いずれにしても、
人間は多面的で、曖昧、環境によって心の有り様が変わる生き物です。
“人”を評価することの繊細さを十二分に意識したアセスメントが必要です。