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テレワークを性悪説で考えてはいけない!~組織の成功循環モデルから考える~

2021.02.10

社員の動きが見えないからって監視はNG

新型コロナウイルスの影響もあり、昨年春から今日に至るまで
テレワークを継続している企業様も多いのではないでしょうか?

ただ、各企業がテレワークを一斉導入した当時と比べるとだいぶ減りましたが、
まだまだこんな声がチラホラ聞こえてきます。

「社員がサボっているのではないか?」

あるアンケート調査では管理職の50%以上が、
「部下がサボっていないか心配である」と回答しています。

 

(出典:「一般社員2040名、管理職618名に聞く テレワーク緊急実態調査」)

 そういった不安や心配から報告頻度を過剰に増やすなどして、
生産性を下げてしまっては本末転倒ですよね。

また、常時PCのカメラで社員を監視するという方法を採択されている
企業様もいるようですが、仕事とはPCに向かうことではないので、
それでは本質的な解決には至りません。

大事なのは部下を信頼して、任せるということです。

コントロールする視点を変える

マネジメントには、「行動コントロール」と「結果コントロール」
という2つの考え方があります。

行動コントロールとは、最も直接的な管理方法で、
誰がやっても同じ結果が出せるような「やり方(フォーマット)」を定め、
メンバーがその通りに実践しているかを確認、指摘するものです。
いわゆる、従来型のマネジメントですね。

ただし、テレワークにおいては部下の行動が見えづらいため、
管理者に負担がかかりすぎてしまうというデメリットがあります。

一方で、結果コントロールとは最終的な「結果(成果)」を設定し、
その他の具体的な方法は部下に任せる、というものです。

結果コントロールの最大のメリットは、
具体的な行動をメンバー自身が決めることにあります。

人には外発的動機づけよりも内発的動機付けの方が、
高いパフォーマンスを発揮できたり、高い学習効果を得られるという傾向があるため、
この方法であれば部下が主体的に動ける力を身につけることが期待できます。

しかしながら、ここで勘違いしてはいけないのが
「結果の質だけを追い求めろ」という意味ではない、ということです。

組織の成功循環モデルから考える

もし、“結果の質”だけを追い求めてしまうと、思うように部下の成果が上がらなかった場合、
上司部下間で対立や押し付けなどが発生し、“関係の質”が低下してしまいます。

そして、“関係の質”が悪化すると、部下は意見やアイデアなどを思いついても
「どうせ聞いてもらえないから言わなくていいや」と受け身になっていき、“思考の質”が低下します。

最後には部下が自発的に行動しなくなり、“行動の質”の低下、
結果的に“結果の質”の低下を招く、という悪循環に陥ってしまうのです。

これは、マサチューセッツ工科大学元教授であるダニエル・キム氏によって提唱された
「組織の成功循環モデル」が示す2つのサイクルのうち、悪い方のサイクルを指します。

 
では、逆に良いサイクルはどういう考え方なのかというと、
「“結果の質”を高めるためには、まず“関係性の質”を高めることから始める」
というものになります。

この考え方は一見遠回りをしているように思われがちですが、実際はそうではありません。

“関係の質”を高めた状態では、部下がより能動的に意見やアイデアを発信し、
また上司から出された指示に対しても前向きに捉えられるようになり、“思考の質”が高まります。

それらは自然と“行動の質”の向上につながり、結果的に“質の高さ”へと繋がっていきます。
さらに、それによって結果が出れば上司部下間の信頼関係は高まり、
再び“関係の質”の向上フェーズへ、といった好循環が生まれるようになるのです。

このように、結果や成果の質を求めるには、そこだけにフォーカスするのではなく、
まずは相手との“関係の質”を高めることに注力することが重要になります。

まとめ

テレワーク環境下において、「部下がサボっているかも」と心配になるのは
連絡へのレスポンスが遅かったり、成果物の質が低かったりと
管理者側を不安にさせるような様々な事象が起きるからだと思いますが、
それは、そもそもの「上司部下間の信頼関係の構築」が出来ていない
というのが最大の原因かもしれません。

もし、お心当たりのある方は
今一度ご自身の部下とのかかわり方を見つめ直してみてはいかがでしょうか?

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