周りと少し違う自分は面白く、全く同じはつまらない。
私自身の事として許容できる個性はこの程度のものです。
集団のなかで周りから浮くのが怖いからですが、皆さんはいかがでしょうか。
例えばそれが「異彩を放つ」とか「抜きんでる」といった評価であっても、ある場面では仇になります。不思議なことです。

タレントマネジメントは、
全社員を対象にした「保有能力の把握とその効果的活用」を指します。
当然、活用プロセスが大切なのですが、その前段である「能力の把握」が人事にとっては一仕事です。
いきおい個人能力のデータベース化そのものをタレントマネジメントと呼ぶ向きもあるようですが、厳密には違いますので、ご注意を。

さて、私たちは、年功序列制度でたいへん上手くやってきた歴史があります。
日本式の企業風土、「チームワーク経営」はこの制度がなくては成り立ちません。
しかし、タレントマネジメントの導入は、明らかに他人より早く昇格チャンスを掴む人を生み出します。
人材の“差別化”が起こるのです。
用語解説では“適材適所”という言葉を使っていますが、この取組みの本質は、将来のリーダーを早期に発見し、素早く育成する事と言ってよいのです。

タレントマネジメント先進国である米国では、終身雇用の概念が薄く、人材の流出が大きな問題でした。
そこで、優秀な人材を企業内にとどめる施策が必要だったのです。
タレントマネジメントによってリーダー候補として抽出された社員には、特別なキャリアパスが示されます。
異動や昇進のスピードを速め、業務をチャレンジングなものにすることで、社員としてのモチベーションを維持しようというのです。

賃金や人事制度はいろいろと試されましたが、結局のところ、チームに波風を立てない年功序列は、日本人のマインドにぴたりと納まっています。
批判もありますが日本式経営の美徳の一つでしょう。
しかし、同時にタレントマネジメント導入に存在する厚い壁の正体でもあります。
周りと違うこと、たとえそれが「抜きんでる」といった評価であっても、チームワークは乱れるからです。
タレントマネジメントが私たちに必要な取り組みなのか、冷静に見守る必要があると思います。