バブル経済が破綻し体力の弱った日本企業は、既存の価値を効果的に利用して競争力強化を図ろうとしました。
ナレッジマネジメントという言葉がよく使われ始めたのはそうした1990年代以降のことです。

その頃、「ナレッジマネジメント研修」と言えば、“トップセールスの仕事を学ぶ”“ベテランの技を学ぶ”といったものが多かったことを覚えています。
確かに知識の共有ではありますが、経営という観点からすると小さくまとまっている感は否めません。
教育研修業界におけるナレッジマネジメント創世記でした。

知識を「暗黙知」と「形式知」とに分ける考え方があります。
これを提唱したマイケル・ポランニーは物理学者から哲学者に転身した人で、著書「暗黙知の次元」が良く知られています。
当時ナレッジマネジメントって？とこの本に手を出しましたが、難解でした。。。

非常に乱暴ですが、仮に「暗黙知」＝個人の知識や技能、「形式知」=言語化され、明確化された情報とします。
暗黙知が形式知化されて知識の共有化が進むと、仕事が適切に整理されて効率化が図れます。
作業効率の向上は利益率も上げますから、これはナレッジマネジメント効果と言えます。
一方で、形式知同士を突きあわせることでも、効果はあります。
データマイニングと呼ばれるそうですが、「共起現象」などがそれで、
たとえば「ビールを買う人は紙おむつを買う」「ビデオを借りる人はガムを買う」等。
一見、関係の無さそうな商品が並んだ陳列棚には、このような仕組みが隠されているのですね。

今後、ダイバーシティの観点からもナレッジマネジメントは再注目されるかもしれません。
かつてナレッジマネジメントが注目された1990年代に比較し、圧倒的にIT環境は整備されています。
データベース化も情報共有ツールも身近になり誰もが操作可能です。
暗黙知の形式知化に向けて舞台はとうに整っているのです。
あとは目的がデータ化にとって変わらぬよう、血の通ったプロジェクトにすることが大切です。