ヒップスターゲート

セミナーログ

社内勉強会のススメ【後編】 – semi Formal LEARNING –

2021.10.08

2020年8月、株式会社ヒップスターゲート主催セミナーにて、代表取締役の渡邉良文が、自身の著書『勝手に人が育っていく!社員100人までの会社の社長のすごい仕掛け(かんき出版)』の内容をベースに、コロナ禍を生き抜くための企業経営の在り方を始め、社内勉強会が最強の人材育成である理由、そして自社に勉強会を根付かせるためのフローを解説しました。 そのセミナーの記録(全文書き起こし)を、全2回に分けてご紹介いたします。当日ご参加いただけなかった皆さまに、是非ご覧いただきたく存じます。
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アジェンダ(後編) 社内勉強会8つの推進フロー 社内勉強会を自社のカルチャーに育て上げるには?

社内勉強会8つの推進フロー

フローはPhase1からPhase8の8ステップになっています。

社内勉強会のスタートは、おそらく企業側や人事の方が旗振り役として立ち上げていくかと思われますが、その際にできればPhase 1 Phase 2は、徹底的に関与してやり切っていただきたいです。社内勉強会がある程度軌道に乗ったら企業側の方々には外れていただいて、Phase 3からPhase 8までは勉強会チームにお任せするのが一番よいやり方です。なぜなら、ずっと企業や人事の方が関与し続けることによって副作用みたいなもの(後ほど解説)が起きてくるからです。

まずはPhase 1。勉強会立案者の想いを明確にすることが大切です。想いを明文化して社員に周知をしている企業は割と少ないのではないでしょうか。なぜ社内勉強会なのか、社員の方々の「なるほど」という納得感がなければ、勉強会を立ち上げたところで誰も参加してくれません。だからこそ、しっかりと想いを明文化して、周知することが重要なのです。

例えば富士登山を例に挙げてみます。ぶらぶら歩いていたら富士山の山頂に到達したという人は多分いませんよね。富士山の山頂に登る目的を明確にした人のみが、あのつらいプロセスを乗り越えていけるのではないでしょうか。このことからも、目的があるかないかによって、人の行動が大きく変わることが分かると思います。

そして、一つの勉強会の目的は一つに絞ってください。例えば、英語力強化のための英語勉強会や、デザイン強化のためのデザイン勉強会という形で、勉強会の目的が明確だと、何を学べるのかが分かってアクセスしやすくなります。参加率にも関わってきますので、ぜひ一つの勉強会については目的を一つに絞ることを肝に銘じていただければと思います。
目的を明文化して周知ができたら、早速、勉強会チームを作っていきます。Phase 2です。ここでは多様な社員でチームを編成することをお勧めします。各世代の社員で構成したり、部門ごとに選抜して社内勉強会チームを作ったりするのも良いかもしれません。

その時、積極的にメンバーに加えておきたい2タイプの人材があります。一つめは現場志向の人材です。社内勉強会は、社員のための勉強会ですので、現場視点で物事を考えられる人が重要となります。就業時間後に開催していた社内勉強会を、就業時間内に行なう場合は承認を得ないといけませんし、会議室を使うにも承認を取る必要があります。経営側の思惑もある程度知っていながら、現場志向を備えた方が1人でもいていただくと非常に良いかと思います。

そして二つめのタイプは外部志向の人材です。自分の身銭を切って、社外の勉強会やセミナーなどにどんどん出ていくような方のことですね。社外の方々と交流をしている方は視野が広いですし、客観的に自社のことを見ることができます。客観的な視点を持っていることが、学習テーマを選定するときに大変頼りになりますので、積極的にメンバーに加えていただきたいと思います。

ただし、「キミ、ちょっと勉強会メンバーに入りなさいよ」と強制的にメンバー入りさせるのは基本的にNGですよ。社内勉強会チームのなかに嫌々やっている人がいると、それが他の社員にも伝播するからです。そうすると、能動的学習という社内勉強会の本質が崩れ、受身の状態になっていきます。説明責任を果たして相手に納得をしてもらったうえで参加していただく、これを心がけることが重要です。

そして人数編成ですが、私が今まで関わってきた中では、3人から5人ぐらいが適切なのかなと思っています。

次に、中小企業でよくあるケースとして、役職者が勉強会チームに関与し続けることによって起きる副作用をご説明します。例えば学習テーマの机上論化です。社内勉強会チームのメンバーに経営者や役職者が入っていると、「コーチングが流行っているみたいだから、コーチングの勉強会を開いたらどうだろう?」「今度、こんな学習テーマでやってみたい」と役職者の想いだけで進めてしまう傾向にあります。これでは現場が抱えている悩みや社員の課題と乖離が生じて、学習テーマが机上論化してしまうので、気をつけなければいけません。そして、そのような状態が長く続くと、社員や社内勉強会チームの姿勢が受身になっていきます。経営者や役職者の意見を耳にしてしまったら無視することはできませんよね。勉強会は経営者の言う学習テーマで開催されるようになり、勉強会チームは自分たちで考えなくなってしまいます。社内勉強会がある程度軌道に乗ったら、任せていく、手放していって見守ることに徹するのが、ちょうどいいのかなと思います。

続いて、Phase3についてです。チームを作ったら、いよいよ今度は学習テーマの選定に入ります。先ほどお話しした通り、「今、流行りの学習テーマでやってみたら?」というのではなく、社員の興味・関心に沿った学習テーマを提供していくことが重要です。そうでないと、学習テーマを提示したところで、参加者はほぼゼロになってしまうからです。人は7:2:1の法則でもあった通り、興味・関心があることは能動的に学ぶのに対して、それ以外のことは積極的に学びません。ですから、社員の興味・関心事をリサーチして、テーマ選定を行わなければいけません。では、どうやって社員の方々の興味・関心事をリサーチするのか、情報収集の仕方と切り口について、共有させていただきます。

一つめは、社員へのヒアリングです。社員が今、どのようなことを現場で悩んでいるのか、課題を抱えているのかを知るということです。アンケートを実施して、どのような学習テーマだったら学びたいと思っているのか、どのようなスキルや知識を身につけることによって、今の仕事の生産性が上がると考えているのかを聞き取るのもよいですね。その他、1on1ミーティングを積極的に取り入れたり、現場に出向いたりするのも良いと思います。しっかりと社員へのヒアリングを行っていくことが重要なんです。

二つめは、各種メディア調査です。マスメディア関係、Webメディア、ソーシャルメディアなどですね。世の中は何に興味・関心があるのか、流行を追っていくことも、社員が望む学習テーマを仮説立てする上でポイントとなります。コーチングが流行ったり、GRITが流行ったり、レジリエンスが流行ったり、結構、人材教育にも流行の波があります。その波と同様に、社員の方々の興味・関心も移り変わっていく可能性がありますので、メディア調査で探っていくことも大切かもしれません。また、ビジネス書籍の順位を見て、いろいろ仮説を立ててリサーチすることもよいと思います。そして、他社と情報交換(リアルコミュニケーション)を行い、社員の方の悩みを、自社に置き換えるのもよい方法です。業種・業界関係なく、越境するのもお勧めですよ。業種・業界が違えば課題は変わりますが、ポータブルスキル(業種・業界関係ないようなスキル)については、同じような悩みを抱えていらっしゃる方が多いので、参考にされてみても良いと思います。

続いて、Phase4についてです。学習テーマが決まり、リサーチができたら、次は実施要項を策定しなくてはいけません。実施要項の内容は、そのまま「こんな勉強会やりますよ」という周知文になります。6W2Hに当て込んで作成していきます。

ここでのポイントは、学習テーマの選定理由をしっかりと書くことです。分かりやすい文章にすることによって、社内勉強会チームが目的をもって学習テーマを決めていることが、社員の方々に伝わります。そうすることで、社内勉強会の成功に「協力しよう」という意識も芽生えて、参加率に繋がってくることがわかっています。

学習テーマが決まったら、誰がファシリテートをするのか、テキストはあるのか(ないなら、誰がいつ作るのか)、(お昼に行う場合)弁当の支給予算はあるのか、(社外の会議室を借りる場合)会議室の費用について会社側と調整できるのか、などが実施要項を固める際のポイントになります。

策定が終わると、今度はPhase5の勉強会の準備に取りかかります。どの企業様も一番苦戦しているのは勉強会のコンテンツ作りでしょう。ファシリテーター役の方がコンテンツを作るといっても、仕事が忙しく準備の時間がなかったり、面倒だったりして、資料作りが頓挫し、社内勉強会が続かなくなるケースがあります。そこで、私がお伝えしたいのは、立ち上げ時は資料の作り込みをしなくてよいということです。なぜなら、弊社が社外・社内の研修会向けの勉強会専用のテキストを提供していたりしますし、あるものをうまく活用するのも良いと思うからです。例えば、課題図書を読んだ感想を持ち寄って勉強会に参加するのも有効な手立てです。また、自社の課題をテーマに取り上げていくのも良いかもしれませんね。私が関わらせていただいた企業のケースでは、「経営理念が浸透してない、体現できていない」という課題に対し、社長様が「どうしたら経営理念を体現できるのか」をテーマに勉強会を開催されました。加えて、私が非常に推奨している例として、社内で起きた失敗事例を積極的に活用することがあります。社外講師に研修を依頼する場合は、機密情報の漏えいに関わってくるので、具体的な失敗事例をテーマにすることは難しいかもしれません。けれど社内勉強会は社員のためのものですので、逆にそういったテーマを取り上げることによって、実践的な学びにつながります。

ただし、学び方に注意しなければいけません。失敗事例をテーマにすると、ネガティブな原因追及で終わってしまうことがあります。これは、失敗した社員に余計なレッテルを貼るだけで、何も学びがありません。良い学びは改善点を共有して終わります。あくまでポジティブに改善点で締めくくると、その場にいる社員の皆さんの気持ちが明るくなるので学習効果が高まるんですよ。確かに、コンテンツの良し悪しでも学習効果は変わりますが、コンテンツ作りで無理をして結果的に頓挫するのであれば、作り込みのいらない方法を採用して、何をどのように学ぶのかに注力することをお勧めします。

次に、ファシリテーターについて少し触れておきたいと思います。ファシリテーターは、年齢に関係なく誰にでもできます。弊社では、4年ほど社内勉強会を行っていて、昨年のセミナーの司会は入社2年目の24歳でしたが、全く問題なくファシリテーターを務めました。3つのポイントさえ押さえれば、全く難しいことではありませんので、今日はそれをお伝えしたいと思います。

1つめは目線です。役職者がファシリテーターをされる社内勉強会を弊社社員がオブザーブさせていただくと、高い確率で上から目線になってしまっています。参加者の意見に対して評価をしてしまうとか、それは違う、こうあるべきだとか、これでは社員のための社内勉強会という本質から離れてしまいます。基本的には、誰が行おうともファシリテーターは参加者と同じ立場だということを忘れてはいけません。

2つめは学習範囲です。テーマに沿って学習していくのが基本ですが、時に想定外の方向に勉強会が進行していくことがあります。例えば対話をしていたとします。対話の内容は、学習テーマと結構逸れていく場合があるのですが、逸れて盛り上がってしまうんですね。7:2:1の法則に戻ると、人は興味・関心があることに対して学んでいくので、逸れていったら逸れた方に興味・関心があると思ってください。研修では講師がコントロールして軌道・修正を行います。しかし、社内勉強会の場合は、そこに答えがあると思って、それも楽しんでください。

3つめは発言の量です。社内勉強会の理想的な発言量は、ファシリテーターが3割、参加者が7割です。ファシリテーターが何か数多く話す、講義をするということは特に必要としていません。

これらの3つのポイントを押さえていただければ、どなたでもファシリテートできますので、まずはトライしていただければと思います。

続いて、社内勉強会を面白くするための方法をご紹介しますね。端的に申し上げますと、ルールを決めて、そのルールを徹底する(コミットする)というだけです。例えばサッカーにオフサイドというルールがあります。このオフサイドのルールがなければ、無尽蔵に点が取れてしまってつまらないです。社内勉強会も全く同じ考え方で、ルールを作ります。そのルールを参加者全員で読み合わせ、ルールを守る宣言をしてから勉強会を始めてください。これだけで社内勉強会が断然、面白くなるんですよ。

ルール例1からルール例4まで、4つほど例を挙げましたが、これに従う必要はありません。企業様それぞれの文化に合わせて変えていってください。面白いルールとしてご紹介させていただくと、弊社では、ファシリテーターの発言権を1勉強会2度までと決めました。喋りたがりの私としては、「今、これ話したいんだけど、もっと話したいことが出てきたらどうしようかな」という気持ちと戦いながら、そして楽しみながらファシリテートしています。よろしければ、そういったルールも加えてみてはいかがでしょうか。

そして準備ができたら、Phase6へ進んでいきます。勉強会の周知をして参加者を集めていくことがポイントです。多くの企業が「社内勉強会はすごくいい企画なのに、なんで参加者が集まらないんだろう」と苦戦していますので、参加阻害要因トップ3をご紹介したいと思います。

1つめは認知度の欠如です。そもそも社内勉強会が知られていないということですね。これに対しては、とにかく徹底的に、印象深くアナウンスするに限ります。例えば社員の方々をターゲットにメールマーケティングをするイメージです。勉強会の実施から逆算して1ヶ月前、20日前、10日前と3回に分けてメールを配信するとします。都度、内容は変えましょう。全体の概要を伝えたり、ファシリテーターのプロフィールや「こんなことについて対応していきたい」といった意気込みを伝えるなど、キャッチーなコピーを使いながら目的を持って印象づけをする工夫ができるかと思います。また、社内イントラへの掲載や、朝礼があるのなら、そこで社内勉強会チームの方が説明できる時間を設けてもよいですね。上長の方に周知していただくのも良いですが、参加を強制していると思われないように気をつける必要があります。あくまでも客観的に「こんな勉強会をやっているみたいだよ」という立場で伝える工夫があるとよいですね。

2つめの阻害要因は、学習テーマに興味・関心がないということです。リサーチがされていないか、ヒアリングがうまくいっていない可能性があるので、Phase3に戻って情報収集に徹することに尽きるのかなと思います。

そして3つめは、社員は常に多忙ということです。労働力人口が減少し企業の人員不足は否めません。1人当たりのタスクが増えることになり、社員はいつも忙しいのです。企業・人事側は、そうした環境でも社員が学ぶことのできる仕組みを作るべきではないでしょうか。社内勉強会を60分間の短時間に設定したり、就業時間内に行ったり、お昼休みを使った実施を検討するのもよいですね。とにかく社員が気軽に参加できる方法を工夫しましょう。これからの時代は、社員が多忙であることが当たり前になっていきます。企業や人事や社内勉強会チームは、社員の学びが止まらない工夫や取り組みをする責任があると思ってください。

Phase7は、議論の場ではなく対話する場だと強く意識することです。よく議論とか討論とかディスカッションと言いますが、ディスカッションの語源は打楽器や脳震盪、何かを壊す、ぶち壊すという意味から来ています。社内勉強会では、何かをぶち壊すということもなければ、ディベートのように誰かを打ち負かすということもありません。参加者の考え方や価値観は全て対等であり正解であるということが基盤です。そこを一人一人が意識するだけで、勉強会の様相が大分変わってきますよ。そして、相手の考え方や背景を理解するという点では、どうしてそう思うのかを互いに問いかけて回答を得てください。そうすると言葉の意味や価値感が明らかになって、自分との比較ができギャップに気づくことができます。このギャップこそが対話からの学びです。社員の方々一人一人が意識することから始めるとよいですね。

そしてPhase8です。社内勉強会は教育研修の一つなので、やりっ放しはよくありません。参加した社員の気づきの確認をしましょう。人材教育には正解がありませんが、正解がなくても、成果を追求していくことが大事です。

しかしアンケートは取らないでください。アンケートをとると、社員にお客様意識が芽生えるんですよ。お客様の姿勢にさせてしまうと、「忙しいのに社内勉強会に来てやった」とか、「社内勉強会に参加してやった」という視点でアンケートを記入します。この視点では勉強会チームが知りたいことが分かりません。私は、白紙1枚に当日の勉強会で学んだことを自由に書いてもらうことをお勧めします。一言の人も、長文を書く人もいますがそれは構いません。検証の仕方としては、当日の勉強会のねらいと参加者の気づきが一致すれば、成功として受け止めてよいと思います。これがあまりにも乖離がある場合は、学習テーマの設定やファシリテーターの問いかけなどを振り返って改善することが重要です。ただし、有志でやっていただいているファシリテーターを評価するのは適当ではありません。その点お気をつけいただければと思います。

まとめとして、Phase1とPhase 2はできる限り人事など企業側が関与しながら進めますが、Phase 3からは企業側はある程度手放して見守っていくスタイルに変えるのが、継続しやすく、企業文化として醸成しやすいことをお伝えさせていただきます。

社内勉強会を自社のカルチャーに育て上げるには?

社内勉強会を自社のカルチャーに育て上げるには、時間をかけて、社員を信じて、そして見守る、これしかないかなと思っています。元マサチューセッツ工科大学のダニエル・キム教授が提唱している組織の成功循環モデルは、組織として成功するにはどこからエネルギーを注げばよいのかを明らかにしたものです。結論からお伝えすると、人と人の関係の質を徹底的に良くすることで、思考の質が変わり、行動の質が変わって、結果の質に繋がる、つまり成功する組織になるということです。

ただ、多くの企業は結果から求めます。上司とか経営者とかをイメージしてください。新規事業を立ち上げるとすぐに「KPI、KPI」と数字で追いたくなるとか、「数量、定量」で評価をしたがる方は、結果から求めていますよね。そうした上司の下では対立や押し付けが起きたり、一方的な命令がされたりして関係の質が崩れます。そして思考の質が崩れ、行動の質が崩れ、結果の質が上がらず、成果が出ないということになります。

組織の成功循環モデルの図を見ると、関係の質から循環が始まるので、結果が出るまで遠回りのように思えますが、Badサイクルの仕組みを知ると、関係の質が一番近道だということが分かりますね。

農作物を作るためには、良い土壌作り(畑作り)が大切と言われています。組織を作るにも、土壌作りが大事なのではないでしょうか。その土壌作りがこの関係の質、つまり対話の場である社内勉強会です。ダニエル・キム教授が述べているように、お互いに尊重し、一緒に考えなければ対話は生まれませんし、そこから一緒に考えることもできません。ですから、時間をかけて、社員を信じて、そして見守っていただければと思っています。

渡邉良文

株式会社ヒップスターゲート 代表取締役 ファウンダー

1976年、神奈川県生まれ。株式会社ヒップスターゲート代表取締役。 富士通株式会社を経て、人材育成業界へ転身。数社の研修会社にて講師、コンサルタント、営業統括マネージャーを経験。2007年、日本を代表する大手電機メーカーの新入社員1200人の研修を総合プロデュースし、大規模研修における独自のノウハウを蓄積。 2010年5月、人材教育コンサルティング会社「株式会社ヒップスターゲート」を設立。 現在は受講者を主体とした研修に注力をして商品・サービスを開発。受講者が研修に没頭できる環境を実現する「ビジネスゲーム」を提供したり、「人は誰でも、常に学習している(自ら成長できる)」をモットーに、研修内製化や社内勉強会といった、企業の人材育成の自走・自立のサポートに力を注いでいる。

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