アクションラーニングは、まず、1980年代後半にGE（アメリカ）の経営改革、特にリーダー育成を目的に採用され、その後、レグ・レバンス教授（英国、物理学者）により体系づけられました。
私たちに馴染みがあるのは、問題解決手法としてのアクションラーニングですね。
数名でチームを組み、実際に業務内で起きている問題に一定の期間（半年から一年）取り組みます。

一般的な集合研修と大きく異なるのは、予め答えが用意されていない点です。
研修は、人事・教育部門が企業の教育体系にしたがってテーマを選択・決定します。
よってスキル取得を目的とした研修はもちろん、マインド研修にも目指す答えがあります。
一方、アクションラーニングはテーマこそ主催者側で設定しますが、具体的な目標（答え）は参加者が決めるのです。

現在、当サイトの「ビジネス・経済カテゴリー」で特集中の『自分ごとだと人は育つ』（著・編集：博報堂大学）は、OJTについて書かれた書籍ですが、この書籍の理論は誰にでも適用が可能です。
近年、新入社員の当事者意識の低さが心配されていますが、研修受講者に関して言えば、どの階層も必ずしも当事者意識が高いとは言えません。

アクションラーニングは、参加者が自ら設定した課題に対して、「何故か」「どうすればよいか」と質問と内省を繰り返して解決策を模索していきます。
その過程こそが学びであり、コミュニケーション能力やチームワークを培いながら、行動としての問題解決を追求していくことができます。
もっとも、能動的な参加を持続させるには、集合研修の講師にあたる“コーチ”（ファシリテーター）の力量が左右します。
又、プロジェクトが立ち消えないために企業側の支援も必要です。

活動期間に半年～1年をかけるアクションラーニングは、長期の研修実態と言え、継続には根気と体力が必要ですが、成功すれば組織力の底上げができます。また、人事・教育部門が与えるテーマと現場の課題が直結することも魅力ですね。
じっくりと人材育成に取り組むことができる稀有なプログラムの一つだと言えます。