はじめに：プレイングマネージャーという「落とし穴」

「自分でやった方が早いし、クオリティも担保できる」 「部下に任せると説明に時間がかかるし、結局二度手間になる」

昇進して間もない新任マネージャーや、現場で高い成果を出し続けてきたリーダーたちの口から、このような言葉が漏れることは珍しくありません。一見すると責任感の強い言葉に聞こえますが、人事という俯瞰した視点から見れば、これは組織の成長を止める極めて危険な「呪い」の言葉です。

リーダーが「自分でやる」ことを選択し続ける限り、メンバーには成長の機会が与えられず、組織の実行力はリーダー一人のキャパシティという「ボトルネック」に縛られたままになります。

人事担当者の使命は、こうしたリーダーたちに「指導はコストではなく投資である」ことを理解させ、彼らのマインドを「個人の勝利」から「組織の勝利」へとシフトさせることにあります。

第1章：なぜ、リーダーは「自分でやる」ことを選んでしまうのか

リーダーが「自分でやった方が早い」という思考から抜け出せない理由は、単なるスキルの欠如ではなく、心理的な要因が大きく関係しています。

1. 短期的な「成果」と「有能感」への依存

優秀なプレーヤーだったリーダーほど、自分の手で成果を出す快感を知っています。部下に任せてハラハラするよりも、自分で動いて確実に100点を出すほうが、短期的には心理的な報酬（有能感）を得やすいのです。

2. 「教える」という行為への苦手意識

「どうやって教えればいいかわからない」「自分の感覚的なスキルを言語化できない」という不安が、リーダーを実務に逃避させます。指導の「型」を持っていないリーダーにとって、育成は果てしなく面倒な作業に見えてしまいます。

3. 「任せる＝放任」という勘違い

任せることへの恐怖は、失敗への恐怖です。多くのリーダーは、「任せる」ことと「丸投げ（放任）」の区別がついていません。適切なコントロールを保ちながら任せる「権限委譲」の手法を知らないために、全部抱え込むか、全部放り出すかの二択になってしまうのです。

第2章：指導者が持つべき「3つの心構えの型」

人事として現場のリーダーに最も伝えたいのは、育成は「自分を楽にするため」に行うものであり、結果として「自分も勝つ」ための戦略であるという視点です。

1. 「時間」の捉え方を変える

「今、教えるのにかかる1時間」を惜しむリーダーは、未来の「自由な100時間」を捨てているのと同じです。 指導者は、自分の時間を「作業」に使うのではなく、「仕組み作り」と「人の育成」に使うべきです。自分が現場にいなくても成果が出る状態を作ることこそが、リーダーにとっての真の勝利であることを説く必要があります。

2. 「失敗」を必要経費と見なす

部下に任せれば、当然ミスが起きます。しかし、そのミスによる一時的な損失を、将来の戦力化のための「教育研修費」だと捉えられるか。部下の失敗を自分の責任として引き受ける覚悟が、リーダーへの信頼を生み、部下の主体性を引き出します。

3. 「自分を超えさせる」ことを誇りにする

かつての自分と同じレベルの仕事を部下に求めるのではなく、自分以上の成果を出させることを目標にします。部下の成功を自分の手柄のように喜び、自分がいなくても回るチームを作ったリーダーこそが、会社から「次世代のリーダーを育てるプロ」として最も高く評価される存在になります。

第3章：人事担当者が現場のリーダーを「変容」させるために

現場のリーダーたちに心構えを変えさせるには、人事側からの継続的なアプローチが必要です。

1．「育成」を評価指標に組み込む

口頭で「育てろ」と言うだけでは不十分です。MBO（目標管理）や行動評価の中に、具体的な「後継者の育成」や「チームの自律化」という項目を明確に設置します。「自分で成果を出した」ことよりも「自分抜きで成果が出るチームにした」ことを高く評価する仕組みが必要です。

2．指導の「共通言語」を導入する

現場の各リーダーがバラバラな手法で指導していると、メンバーが混乱します。組織として「指導とはこうあるべきだ」という心構えや、具体的なコミュニケーションの「型」を研修等で導入し、共通言語化することで、指導に対するハードルを下げます。

第4章：指導の「型」を学ぶことが、リーダーを孤独から救う

「指導者の心構え」を学ぶことは、決して精神論ではありません。それは、リーダーという孤独な役割を乗り越え、チームの力を借りてより大きな目標を達成するための「技術」です。

具体的なシーンを想定し、「この場面で自分ならどう声をかけるか」「なぜ部下は動かなかったのか」を内省する機会を持つことで、リーダーは初めて「自分の正しさ」という呪縛から解放されます。

部下が成長し、自分の手から仕事が離れていく。その一見寂しく見えるプロセスこそが、リーダー自身を一段高いステージへと引き上げ、より付加価値の高い仕事（戦略立案やイノベーション）へと向かわされるパスポートになるのです。

まとめ：人を育てることが、リーダー最大の「勝利条件」

「人を育てて自分も勝つ」 この言葉は、理想論ではありません。不確実性の高い現代において、一人のカリスマリーダーに依存するチームは脆いものです。メンバー一人ひとりが自律し、リーダーの意図を汲んで主体的に動く組織。それを構築した指導者こそが、最終的に最も大きな成果を手にし、自分自身のキャリアも守り抜くことができます。

人事担当者の皆さま、現場のリーダーが「自分でやった方が早い」とこぼしたとき、それは彼らが「指導の型」を求めているサインかもしれません。彼らがプレーヤーを卒業し、真の指導者としての道を歩み出すためのサポートを、今こそ始めていきましょう。

人を育てて自分も勝つ「指導者の心構えの型」研修スライド（資料）

今回のコラムで解説した「プレイングマネージャーの脱却」や「育成マインドの醸成」を、貴社のリーダー・マネージャー層に浸透させ、組織の育成力を抜本的に高めたい。そんな人事担当者様のご要望にお応えするための、プロ仕様の研修スライド（資料）をご紹介します。

■ 人を育てて自分も勝つ「指導者の心構えの型」研修スライド（資料）

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この研修スライドは、指導者としてのマインドセットを「作業の代行」から「人の育成」へと転換させ、チーム全体の成果を最大化することをねらいとしています。

• ねらい： 指導者としての心構えを学び、実践することで、メンバーを自律的に動かし、チームの成果と自身の成長を両立させる手法を習得する。

• 体系的な学び： 「自分でやった方が早い」という思考をいかに脱却し、部下との信頼関係を築きながら成果を出すか。その本質的な心構えを、教育効果の高い構成でまとめられています。

• 柔軟なカスタマイズ： PowerPoint形式のため、貴社の理念や、現場のリーダーが実際に直面している具体的な課題に合わせて、スライド内容を自由に調整可能です。

「孤独なプレイングマネージャー」を「チームを勝たせる真のリーダー」へ。組織の土台を強くし、持続的な成長を実現するための教育ツールとして、ぜひご活用ください。