社会学と企業戦略の視点から見るダイバーシティ推進の核心と課題

小田桐

星加教授は長年にわたる社会学研究、そして森さんは企業内でのDE＆I推進の実践を通じて、それぞれの領域で大きな社会的な貢献をされています。お二人のこれまでのご経験や現在の立場から見て、DE＆Iを進めるうえで特に重要だと感じる視点や課題についてお聞かせいただけますか？

星加

私は元々社会学が専門で、特に障害現象やディスアビリティを社会学的に分析することを研究の軸としています。具体的には、障害者が直面する問題がどのように社会の力学の中で生じるかを理論的に探求してきました。この研究を通じて得た知見は、障害問題だけでなく、他の社会的マイノリティーが直面する問題にも応用できると考えています。最近は、日本でもダイバーシティやインクルージョンが注目されており、私の研究がそれらのテーマにどのように貢献できるかを模索しています。
ここ10～15年ほどは、これまでの障害分野での考察をいかに広く社会的マイノリティーやダイバーシティのテーマに結びつけるかが課題となってきました。この課題を解決するにはどのような言葉や知見が必要か、実践にどう落とし込むかを考え、教育や研究を展開しています。現在、東京大学教育学研究科にあるバリアフリー教育開発研究センターで教員を務めており、今年度からセンター長も兼任しています。センターでは、インクルーシブな社会を目指して社会の課題を学術的に探求し、解決策を実践に結びつけるための研究や教育を行っています。

小田桐

社会学の研究からスタートし、現在はダイバーシティやインクルージョンの推進にも携わるようになったということですね。その流れには何か特別なご縁を感じます。

星加

そうですね。最初から広がりを意識して始めたわけではありませんが、結果的に隣接領域とつながり、汎用的に発展してきたことに知的な興奮を感じています。この10年から15年の間に、社会的な関心が広がる中で、自分の考えがどのように生かせるかを模索する取り組みに携わることができて、とてもエキサイティングですね。

森

ソニーグループは「クリエイティビティとテクノロジーの力で、世界を感動で満たす」というPurposeを掲げていますが、その中心にあるのは「人」です。創業当時から、人材の多様性と育成を重視しており、今で言うダイバーシティの概念が広まる前から「個」を尊重する文化が根付いていました。2000年代に入ってからダイバーシティ、エクイティ＆インクルージョンの推進部門が設立されましたが、それ以前から、出る杭を求める採用や人権、障がい者雇用などさまざまな施策にも取り組んでいました。
私は障がい者雇用からはじまり、その後、人権、女性活躍推進、LGBTQ+など広範囲なダイバーシティの取り組みを担当しています。ソニーグループ各社へのアドバイスや共通施策推進をしており、この活動を「仕事」として捉えるのではなく、当たり前のように、組織や社会の自然な一部として取り組んでいけたらと思っています。

社会と企業の視点：日本におけるDE&Iの停滞要因と経営層の役割

小田桐

日本がDE&I推進で後進国とされる現状について、星加さんの見解を伺いたいです。日本の社会や企業での根深い問題について、どのように考えていますか？

星加

日本がDE&I後進国である理由については、いくつかの要因が絡んでいると思います。日本社会のメインストリームは、ある種の同質性を持っており、単一民族神話に基づく社会的認識があります。これに対して、欧米では多様性が社会の前提として受け入れられています。この違いが、日本がダイバーシティを推進する際の出発点の違いを生んでいるのです。日本社会は、ダイバーシティを推進するかどうかを選択オプションとして捉えることが多く、ポジティブな側面よりもネガティブなリスクに注目しがちです。このため、多様性に関する経験値や知恵が不足しており、リスク回避の文化が強くなっています。

小田桐

なるほど。出発点の違いと知恵の蓄積の不足が影響しているということですね。もう一つ、企業内でDE&Iを推進するためには経営層のコミットメントが必要です。経営層を巻き込むためのヒントやアドバイスはありますか？

星加

経営層を巻き込むためには、2つのアプローチが考えられます。一つは「危機感の共有」で、今のままでは競争に取り残される可能性があることを伝えることです。もう一つは「成功イメージの共有」で、成功している事例を示して、経営層にとってのポジティブな動機付けを行うことです。成功イメージを共有する際には、海外の成功事例も参考になりますが、文化が違うことから、国内の他社事例を提示することが望ましいです。さらに自社内の小さな成功事例を示すことも経営層にとってより、身近で具体的な動機付けとなる場合があります。

小田桐

森さん、ソニーグループがDE&Iを重視して新しい価値を創出するために、どのような取り組みや方針を大切にしていますか？また、成功例やその社会全体への影響についてもお聞かせください。

森

ソニーグループの創業者である井深と盛田は、それぞれ違った個性や価値観を持った人物でした。井深は技術に情熱を注ぎ、ものづくりに集中する一方で、盛田は技術者でありながらその技術をどう社会に広めるかという部分にも秀でていました。このように異なる価値観が組み合わさり、尊重し合うことはソニーの成長に大きく影響を与えてきました。単に属性や背景の違いではなく、こうした個性や価値観の違いこそがダイバーシティだと考えています。新しい商品やサービスなどの革新も、異なる視点がぶつかり合うことで生まれたものです。採用の場でも、このような価値観の多様性を重視してきたからこそ、ソニーグループには約11万人の多様な社員がいるのだと思います。

小田桐

星加教授がおっしゃった「小さな成功体験を積み重ねてトップを巻き込む」という話は、まさにソニーグループの文化に根付いていると感じました。

星加

その通りですね。組織の歴史やストーリーを、DE&Iとどう結びつけるかが重要です。ソニーグループのように創業時から成功体験が組み込まれているケースもあれば、後から気づいて変わっていくケースもあります。その歴史をどのように再解釈し、今に活かすかが鍵となります。

森

私自身、ダイバーシティに長く携わっていますが、当初からそれを意識していたかというと、そうではありません。例えば、井深と盛田が経営に携わっていた当時「ダイバーシティ推進」という言葉や考え方はまだ浸透していませんでした。しかし、DE＆Iに結びつけて語るようになった今はまさに「再解釈」の一例だと思います。

星加

確かに、その再解釈は、組織の歴史を今の視点で見直し、新たなストーリーとして組み立てています。こうした再解釈により、どの組織でも自分たちの強みを再発見し、活かすことができるのです。ソニーのように歴史を活かして新しい価値を生み出すアプローチは、多くの企業にとって参考になりますね。

組織とチームの変革：ダイバーシティの成功には時間軸と持続的施策が鍵

小田桐

DE＆I推進において、チーム間の対立やコミュニケーションの問題が生じることがあります。これらの課題に対して、どのような対応が効果的だと考えますか。

星加

ダイバーシティの効果は時間がかかります。短期的にはネガティブな影響が多いですが、適切にマネジメントすれば、中長期的にはポジティブな効果が現れます。例えば、短期的にはコミュニケーションのリスクや対立が増えても、時間をかけてマネジメントすることで、組織のパフォーマンスやメンバーのウェルビーイングが向上することが多いです。重要なのは短期的な成果で評価せず、長期的な視点を持ち、組織全体でこの考え方を共有し変化を促すことです。

森

私も長期的な施策の重要性を感じています。
弊社ではダイバーシティ推進の一環として、例えば女性管理職候補者へのメンタリングや研修も実施しています。しかし、ダイバーシティ推進担当者や現場責任者（フォロー者）が異動することで、これらの施策の継続性が失われる可能性があります。特に、その社員が実際にマネジメントに昇格した際には、フォロー者が変わってしまうことがあるため、施策の効果が十分に発揮されないこともでてきます。この問題を解決するためには、ダイバーシティ施策の継続性を組織全体で確保し、誰が異動しても長期的に実施できる仕組みを構築する必要があると考えています。

星加

それから効果を出すには適切な時間軸が必要です。大学の研究者が短期間で成果を求められ無駄が生じる例もありますが、ダイバーシティのような文化変革には、7年から10年程度のスパンで結果を見ることが求められます。組織全体でこの認識を共有し、成果を可視化する仕組みを作ることも重要です。

小田桐

なるほど、文化変革には長期的な取り組みが重要ということですね。私たち（ヒップスターゲート）と星加教授が共同で開発したインクルージョンレベルを可視化する診断ツール「Divearth（ダイバース）」も、そのような長期的なプロセスの中で成果を可視化する点でも評価を得ています。

個人とリーダーシップの視点：インクルージョンをリードするための対話と価値観共有の実践

小田桐

インクルージョンを進める中で対立や矛盾が生じることがあります。リーダーとして、これらの課題にどう向き合い、対話や価値観の共有をどのように進めるべきだと考えますか？

星加

対立に対処する際は、こちらも「一定の時間軸を設定する」ことが重要です。即座に結果が出るわけではないと理解し、改善を続ける姿勢が求められます。短期的な結果にこだわらず、長期的な視点で取り組むことが大切です。また、個人の変化をチーム全体に広げ、文化として定着させることがインクルーシブな環境作りには欠かせません。

小田桐

「個人の変化」を「チーム全体の変化」に繋げるためには、具体的にどのようなアプローチが考えられますか？

星加

まずは、リーダー自身がその価値にコミットしていることが重要です。リーダーが本当にその価値を信じ、実践している姿がチームに伝わることが、価値観の共有を進める鍵となります。強制的に変化を押し付けるのではなく、自らの行動を通じて示すことが効果的です。

星加

伝え方にはさまざまなバリエーションがありますよね。例えば、具体的な説明を通じて価値観を共有する方法や、自らの行動を見せることで伝える方法などがあります。どの方法が最も効果的かは、組織やチームの文化によって異なります。繰り返しですが、リーダーが自らの価値にコミットしていることが伝わることが最も重要です。

小田桐

ソニーグループの方々は非常にユニークで、入社後も個性を発揮できる環境が整っていると感じますが、具体的にどのような仕組みや施策でそのユニークさを促進しているのでしょうか。特に、経験のダイバーシティを推進するための取り組みや、それを受け入れる文化についてお聞かせください。

森

ソニーグループでは、社員自身が多様な経験を積むことを積極的に支援されています。例えば、海外赴任、異なる事業や職種への異動を通じてソニーグループ内において多様な経験を有する社員が多くいます。しかし、それを受け入れるためには、マネジメント側の理解も不可欠です。私も異動希望や今は異動したくないという希望を柔軟に受け入れてもらった経験があり、そうした文化が根付いていると感じます。ユニークな人材を受け入れ、活かすためには、トップマネジメント層の意識と柔軟な組織作りが重要だと思います。
それを短期間で実現するのは難しいですが、ソニーグループが長い歴史の中で少しずつ築いてきた土壌だと思います。

持続的なDE&I推進のために：パッションと協力が生む未来

小田桐

最後に、今日の話を踏まえて感想やコメントをお聞かせください。また、DE&Iを推進している方々へのメッセージもお願いします。

星加

今日の議論で共通して浮かび上がったのは、DE&Iの課題には時間がかかるということです。重要なのは、チームや組織の文化、マインドセットを変え、共通の言語で考え方を共有し続けることです。成功には、パッションと戦略が必要で、コミュニケーション方法や成果の可視化、具体的なメソッドが重要です。一人で全てを担うのは難しいので、強みを活かし協力することが効果的です。経験値が他の人の助けになり、アカデミアも知見を共有することでコラボレーションが進むことを願っています。

森

ソニーグループのダイバーシティについては、「昔から進んでいる」と言わることが多く、結局「ソニーさんいいですよね」で終わることが多いです。今日の話の中で事例共有や組織の歴史を今の視点で再解釈することの重要性が語られましたが、それがすごく大切なことだと思います。実際、ソニーグループ内でダイバーシティを推進したいというパッションを持った方々が、歴史に焦点を当てながら事例を作り、それが社内に広まっていったのではないかと思います。
そういった取り組みを広げることが、ダイバーシティ推進には重要です。会社として短期的な目標を設定することもありますが、それに加えて、長期的な視点を持ち、多くの成功事例を作ることが大事だと思います。成功事例が増えることで、「自分たちの部署でもできる」と感じることができるようになり、そうした歴史や事例をうまく活用しながら、担当者の方々もより前向きに、そして自信を持ってDE＆Iを進めていただきたいですね。

小田桐

私たちヒップスターゲートも、今回の議論を踏まえ、引き続き社員教育の観点から企業のDE&I推進に貢献していく所存です。長期的な視点での取り組みが成功の鍵であることを肝に銘じ、今後もDE&Iの実現に向けて努力を続けていきます。